稻盛哲學(xué)-經(jīng)營(yíng)十二條
第 5 條：銷售zui大化、 經(jīng)費(fèi)zui小化——利潤(rùn) 無(wú)需強(qiáng)求，量入為出， 利潤(rùn)隨之而來(lái)。
     “京瓷”開(kāi)始運(yùn)行時(shí)，我 沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)企 業(yè)會(huì)計(jì)一竅不通。請(qǐng)外援公 司派來(lái)的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)協(xié)助會(huì)計(jì) 事務(wù)。一到月底，我就抓住 他問(wèn)： “這個(gè)月怎么樣？”結(jié) 果夾雜著許多會(huì)計(jì)專業(yè)術(shù)語(yǔ) 的解答，令技術(shù)出身的我十 分頭痛。我忍不住說(shuō)： “如 果銷售減去經(jīng)費(fèi)，剩余就是 利潤(rùn)的話，那么，只要把銷 售額增加到zui大，把經(jīng)費(fèi)壓 27 縮到zui小，不就行了嗎？ ” 估計(jì)那位科長(zhǎng)當(dāng)時(shí)吃了一 驚。從那時(shí)起，我就把 “銷 售zui大、經(jīng)費(fèi)zui小”當(dāng)作經(jīng) 營(yíng)的大原則。雖然是一條非 常單純的原則，但只要忠實(shí) 貫徹這一原則， “京瓷” 就 可以成為高收益體質(zhì)的優(yōu)秀 企業(yè)。 作為經(jīng)營(yíng)常識(shí)，大家都認(rèn) 為銷售額增加，經(jīng)費(fèi)隨之增加。但是不對(duì)。超越“銷售 增，經(jīng)費(fèi)也增”這一錯(cuò)誤的 常識(shí)，為做到“銷售zui大化、 經(jīng)費(fèi)zui小化” ，開(kāi)動(dòng)腦筋， 千方百計(jì)，從中才會(huì)產(chǎn)生高 效益。 28 舉例來(lái)說(shuō)，假定現(xiàn)在銷售 為 100，為此需要現(xiàn)有的人 員及設(shè)備，那么訂單增至 150，按常理，人員、設(shè)備 也要增加 50%才能應(yīng)付生 產(chǎn)。但是，做這樣簡(jiǎn)單的加 法，絕對(duì)不行。訂單增至 150，通過(guò)提高效率，本來(lái) 要增加 5 成人員，壓到只增 加 2?3 成，這樣來(lái)實(shí)現(xiàn)高 收益。訂單增加、銷售擴(kuò)大， 公司處于發(fā)展期，正是搞合 理化建設(shè)、提高效率、變成 高收益企業(yè)千載難逢的機(jī)會(huì)， 可是大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者卻在企業(yè) 景氣時(shí)放松管理，坐失良機(jī)。 “訂單倍增，人員、設(shè)備 29 也倍增”的加法經(jīng)營(yíng)很危 險(xiǎn)。 一旦訂單減少，銷售降低， 經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)加重，立即一落而 成虧本企業(yè)。實(shí)施“銷售zui 大、經(jīng)費(fèi)zui小”原則， 必須 建立一個(gè)系統(tǒng)，使每個(gè)部門(mén) 每月的經(jīng)費(fèi)明細(xì)一目了然。
      為此， “京瓷”開(kāi)張不久， 就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)” 的管理系統(tǒng)。 同一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，這 是經(jīng)營(yíng)者為便于經(jīng)營(yíng)而應(yīng)用 的一種管理會(huì)計(jì)手法， “阿 米巴”是由幾個(gè)人至十幾個(gè) 人組成的小集團(tuán)， “京瓷” 現(xiàn)有 1000 多個(gè)這樣的小集 團(tuán)，構(gòu)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。 30 所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)” ，就 是計(jì)算出每個(gè)“阿米巴”每 小時(shí)生產(chǎn)多少附值。簡(jiǎn)單講， 就是從每個(gè)“阿米巴”月銷 售額中減去所有月經(jīng)費(fèi)，剩 余金額除以月總工時(shí)所得的 數(shù)字，作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，我們 稱之為“每小時(shí)核算制度” 。 “京瓷”就依據(jù)“每小時(shí) 核算制度” ，月末結(jié)算，次 月初各部門(mén)實(shí)績(jī)由“每小時(shí) 核算表”詳細(xì)反映出來(lái)。只 要細(xì)看“每小時(shí)核算表” ， 哪個(gè)部門(mén)收益如何，有關(guān)情 況一目了然。 另外，為將經(jīng)費(fèi)壓縮到zui 小， “每小時(shí)核算表”把經(jīng) 31 費(fèi)科目細(xì)分，比一般會(huì)計(jì)科 目分得更細(xì)，構(gòu)成所謂實(shí)踐 性經(jīng)費(fèi)科目。比如不用“光 熱費(fèi)”這個(gè)大科目，而是將 其中的電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi) 項(xiàng)目分別列支。 這樣做，從事實(shí)際工作的 員工就能理解，并可采取具 體行動(dòng)來(lái)削減經(jīng)費(fèi)。看了細(xì) 分后的核算表， “啊，這個(gè) 月電費(fèi)花多了。 ”現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé) 人就能清楚理解經(jīng)費(fèi)增減的 原因，便于切實(shí)改進(jìn)。 在日本常有“中小企業(yè)像 膿包，變大就破”之類的挖 苦話。說(shuō)到底，就是因?yàn)闆](méi) 有采用上述有效的管理會(huì)計(jì) 32 手法。 公司尚小時(shí)姑且不談，變 大后仍做籠統(tǒng)帳，那任何人 都弄不清經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)。當(dāng)然一 般的會(huì)計(jì)處理總是會(huì)做的， 但不起實(shí)際作用，因?yàn)榻?jīng)營(yíng) 者從中看不清經(jīng)營(yíng)實(shí)況，無(wú) 法及時(shí)采取有效措施，企業(yè) 效益自然上不去。
         京瓷自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，除了近 年“雷曼沖擊”之后的一段 時(shí)間外，利潤(rùn)率基本一直保 持在兩位數(shù)以上，有些年份 利潤(rùn)率甚至超過(guò) 40%。 構(gòu)建如此高效益的企業(yè)體 制，原因不僅在于“京瓷”擁 有其他公司無(wú)法仿效的du創(chuàng) 33 技術(shù)，開(kāi)發(fā)了高附加值的產(chǎn) 品，我認(rèn)為，zui大原因就在 于忠實(shí)貫徹了 “銷售zui大、 經(jīng)費(fèi)zui小”的經(jīng)營(yíng)原則，構(gòu) 筑了讓經(jīng)營(yíng)者可以看清經(jīng)營(yíng) 實(shí)況的管理系統(tǒng)，并使該系 統(tǒng)有效運(yùn)行。